Stärken orientiertes Führen in der Praxis
„Wer nicht kann, was er will, muss wollen, was er kann. Denn das zu wollen, was er nicht kann, wäre töricht.“ (Leonardo da Vinci)
(erschienen in NZB 4/2014, S. 34 ff., Autorinnen: Diana Bernardi und Rechtsanwältin Melanie Neumann)
Jeder will – keiner hat
Egal, wo ich bin, mit welchem Praxisinhaber oder mit welcher Praxisinhaberin ich ins Gespräch komme, seit längerem schon dominiert das Thema Personal. Von mangelnder Motivation oder chronischer Unlust bei den Mitarbeitern ist die Rede, aber auch von Mangel an Wissen, an Voraussicht und Respekt.
Nun erlaube ich mir erst ein Urteil, wenn ich alle Sachverhalte selbst überprüft habe. Meine Praxiserfahrung kann dieses Phänomen bestätigen. ABER: frage ich nach, was die InhaberInnen denn unternehmen, um diesen Zustand vielleicht auch einmal in den Griff zu bekommen, herrscht unisono die Meinung, dass „man ja nehmen muss, was kommt“, „man froh ist, wenn es einigermaßen läuft“, „man, wenn es sehr über die Stränge schlägt, entweder auf den Tisch haut oder die Kündigung ausspricht“. Hm … Kann das die Lösung sein?
Ich sage NEIN. Sie sollten nichts hinnehmen, sich aber auch im Klaren sein, dass es in Ihrer Hand liegt, welches Team Sie haben. Es kostet etwas Zeit und Arbeit, aber auch diese Investition zahlt sich letztendlich monetär aus. Ganz zu Schweigen von der Ruhe und Ausgeglichenheit, die Sie spüren werden.
Hirnforschung und Psychokram
Viele von Ihnen haben Kinder und werden mir folgende Beobachtungen bestätigen können: Ob Ihr Kind eher introvertiert oder extrovertiert ist, erkennen Sie recht früh. Auch zeigen sich schon früh Persönlichkeitsmerkmale, besondere Interessen und Begabungen. Es sind die Talente, angelegte Verhaltensdispositionen, die allerdings durch Erziehung und Umwelt mehr oder weniger ausgeprägt und gefördert werden. Letztendlich ist die Persönlichkeitsstruktur eines erwachsenen Menschen relativ stabil und nur mit großem Aufwand – sprich großer Energie – veränderbar. Also ist es doch umso logischer, sich auf die Stärken zu konzentrieren, oder?
Short Story: Sie haben das Talent, wunderschöne Kronen und Füllungen für Ihre Patienten anzufertigen. 20 Jahre lang behandeln Sie viele Patienten immer wieder, aber sie sagen nie ein Wort zu Ihrer geleisteten Arbeit. Eines Tages gehen Sie hin und basteln für einen dieser Patienten eine Krone aus Holz. Der Patient schaut Sie an und beschwert sich, und Sie werden lakonisch „erstaunlich, dass Sie das bemerken“ antworten.
Führen Sie nun als Arbeitgeber stärkenorientiert, dann bedeutet das, dass Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback geben, welche positiven Dinge Sie an Ihnen wahrgenommen haben. Die Anerkennung ihrer Leistung und ihrer Person ist für die meisten Menschen einer der wichtigsten Motivatoren. Geht es Ihnen persönlich nicht auch so? Setzen Sie nun Menschen ihren Begabungen entsprechend ein, sind sie im Normalfall erfolgreicher, weil sie anderen durch ihr Talent überlegen sind.
Das tückische an der Verbindung Erfolg und Motivation ist aber, dass die Wirkung nie lange anhält. Also muss immer neuer Erfolg her, denn in der persönlichen Wahrnehmung verblasst das „Erfolgserlebnis“ sehr schnell. Stärkenorientiert geführt – Sie ahnen es schon – stellen sich diese Erlebnisse kontinuierlich ein.
Es ist Fakt, dass sich Bonuszahlungen (also materielle Zuwendungen) auf Dauer definitiv weniger Wirkung zeigen, was vielleicht auch dieses in jeder Praxis zu beobachtende Phänomen begründet, dass Mitarbeiter gefühlt immer öfter immer mehr Kohle haben wollen.
Nehmen Sie nun diese Stärkenorientierung in Ihren Managementprozess auf, gebe ich Ihnen Brief und Siegel, dass sich nicht nur die Leistung einzelner Mitarbeiter verbessert, sondern die ganze Praxis mit viel weniger Aufwand besser abschneidet!
Stärken, Schwächen – was sieht ein Mensch denn nun selbst wie? Wir alle sehen meist unsere Schwächen, und die ganz besonders. Warum? Weil diese immer mit negativen Erfahrungen einhergehen bzw. gegangen sind. Und solche „peinlichen“ Gefühle brennen sich in unser Hirn ein. Unserer Stärken aber sind wir uns eher weniger bewusst, weil wir sie als viel zu selbstverständlich sehen, nie bis kaum Rückmeldungen dazu bekommen (haben). Oftmals sind uns unsere Talente noch nicht einmal klar. Oder sind Sie in der Lage, innerhalb von 10 Sekunden 3 ihrer Talente aufzuzählen? Machen Sie einmal diesen Test.
Let ́s start
So. Jetzt schreien wir alle Juchei und wollen gleich anfangen – denn es klingt ja alles logisch. Stopp! sagt da die Erfahrene. Ohne etwas Hintergrundwissen geht das nicht. Also ran an die Theorie und praktisch an sich selbst umgesetzt. In einem der letzten Artikel wurde schon beschrieben, aus welchen Faktoren sich Stärke zusammensetzt, und wie diese Faktoren im Einzelnen zu betrachten sind (Personalsuche Teil 3 aus NZB 02/2014):
Stärke = Talent + Wissen + Können
In der Berufswelt ist es nicht wichtig, immer nur ein einzelnes, entscheidendes Talent zu besitzen. Vielmehr machen die verschiedenen Begabungen, die ein Mensch besitzt, ihn zu einem wertvollen produktiven Teammitglied.
Schreiten wir nun zum Selbsttest. Machen Sie es sich gemütlich. Eine Tasse Kaffee oder Tee passen gut zur Selbstreflexion. Nehmen Sie sich ein Blatt Papier und notieren Sie sich folgende 5 Fragen:
- Was fällt mir leicht?
- Wo erziele ich regelmäßig gute Ergebnisse?
- Welche Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster nehme ich bei mir selbst wahr, die sich produktiv nutzen lassen?
- Welche Arbeit oder welche Aufgaben laden mich energetisch auf?
- Was würde ich tun, wenn Geld keine Rolle spielte?
- Welcher produktiven Tätigkeit würde ich nachgehen?
Nehmen Sie sich Zeit, diese Fragen zu beantworten. Und wenn auch der Reiz bei Frage 5 darin besteht, den tollsten Urlaub beschreiben zu wollen – das ist damit nicht gemeint. Was würden Sie tun, wenn Sie genügend Urlaub gemacht hätten? Wie würde für Sie der perfekte produktive Tag aussehen? Welcher „Arbeit“ würden Sie mit Freude und Enthusiasmus – und vor allem freiwillig – nachgehen?
Nachdem Sie nun womöglich Stunden damit verbracht haben, Papier vollzukritzeln, Kulitinte zu verbrauchen oder Bleistiftmine und Radiergummi zu minimieren, fragen Sie eine andere Person. Wie wäre es mit den vertrauten langjährigen Praxismitarbeitern und/oder dem Praxiskollegen/der Praxiskollegin?
Es ist nämlich so, wie eingangs schon erwähnt, dass der Blick von außen durchaus anders sein kann. Fähigkeiten und Begabungen werden noch viel exakter von Außenstehenden wahrgenommen, weil sie für uns selbst meist zu einer Selbstverständlichkeit geworden sind. Befragen Sie mehrere Leute, vergleichen Sie deren Aussagen und überlegen Sie, ob diese nicht eine gemeinsame „Überschrift“ tragen. Wie wir wissen, drückt sich jeder Mensch anders aus. Beachten Sie hierbei bitte auch das Mann-Frau-Gefälle in der Kommunikation.
Auch wenn es verlockend erscheint, fügen Sie bitte die externen Aussagen nur Ihrer Selbstreflexion bei. Der Fokus sollte tatsächlich auf Ihrer eigenen Begutachtung liegen, denn auch bei den Menschen in Ihrem Umfeld „färben“ die unterschiedlichen Wahrnehmungen das Ergebnis. Betrachten Sie jetzt Ihr „STÄRKENPROFIL“ und ergänzen Sie die eruierten Talente um die Bereiche Wissen und Können, welche Sie erworben haben.
Jetzt können Sie sich überlegen, ob der von Ihnen gewählte Beruf des Zahnarztes/der Zahnärztin dazu gehört. Konzentrieren Sie sich vor allem auf die Talente und weniger auf Wissen und Können. Letztere können Sie erwerben, während ein Talent vorhanden ist oder nicht. Und wie Sie schon gelesen haben, kostet Arbeit mit Talent fast keine Energie.
Weitere mögliche Fragestellung:
- In welchem Beruf oder in welcher Tätigkeit könnte ich meine Talente besonders gut zum Einsatz bringen?
- Wie kann ich meine vorhandenen Talente in meinem Job noch besser zur Geltung bringen?
Schwächen erkannt – Gefahr gebannt
Auch wenn wir gar nicht auf den Schwächen herum reiten wollen, sollten wir uns derer dennoch bewusst sein. Ist genügend Talent vorhanden und sie behindern die Tätigkeit nicht, dann einfach nicht mehr drum kümmern.
Sind sie doch relevant in der Ausübung der Tätigkeit, dann daran arbeiten – und zwar mit Geduld und Disziplin. Denn wenn nicht, werden genau diese Schwächen uns trotz vorhandenem Talent am Erfolg hindern.
Sie fragen sich bestimmt, welche Möglichkeiten der Kompensation es gibt? Wie schon geschrieben, durch Fachliteratur (oder Tante Google) und/oder Schulungen, oder durch Delegation. Das tun Sie in einer Praxis ja schon sehr oft in den unterschiedlichsten Bereichen. Ob hierbei eine Schwäche Ihrerseits vorliegt, vermag ich nicht zu beurteilen. Fakt ist jedoch, dass bei der Delegation an das Team auch diese gerade während des Lesens erworbenen Kenntnisse angewandt werden sollten. Denn nun sind Sie in der Lage, Stärken orientiert zu führen.
Der Kreislauf schließt sich
Ein Hochleistungsteam bildet sich aus geschickt zusammengesetzten Mitgliedern, die nach ihren Talenten und Stärken eingesetzt werden. Das setzt allerdings voraus, dass Sie Ihr Team kennen (lernen).
Mit diesen Fragen gehen Sie schon in die richtige Richtung:
- Welche Talente können Sie bei sich feststellen?
- Was fällt Ihnen besonders leicht?
- Bei welcher Tätigkeit müssen Sie sich überhaupt nicht anstrengen und erzielen regelmäßig die größten Erfolge?
- Wo hatten Sie bisher Ihre größten Erfolge und auf welche Stärken führen Sie diese zurück?Welche Arbeit macht Ihnen am meisten Spaß und lässt Sie die Zeit vergessen?
- Wenn Sie frei wählen dürften, welche Arbeit würden Sie wählen?
- Welche Aufgaben bauen Sie auf bzw. geben Ihnen Energie?
- Welche Tätigkeiten erfüllen Sie mit Leidenschaft und Begeisterung?
Da vielleicht auch Ihre Mitarbeiter sich ihrer Stärken nicht so bewusst sind, ist es besser, auf eine bestimmte Fragetechnik zurückzugreifen. Mit der zirkulären Frage „Welche Stärke würde mir denn Ihr Ex-Chef/die Kollegin XY nennen können“, fällt es der betreffenden Person viel leichter, ein paar Stärken zu offerieren.
Nach dieser Befragung wäre es an der Zeit, dass Sie als Vorgesetzte(r) Ihre Beobachtungen die Stärken betreffend Preis geben. Das setzt natürlich voraus, dass Sie Ihre Mitarbeiter auch wirklich regelmäßig beobachtet und sich alles notiert haben.
Voraussetzung ist, dass Sie sich auch für den Menschen interessieren, der dahinter steckt. Deshalb sollten Sie sich fragen, wie es der Person zur Zeit generell geht, wie zufrieden sie mit ihrer Arbeit ist. Achten Sie darauf, welche Tätigkeiten sie besonders gerne tut, welche weniger oder nur mit sichtbarem Unmut. Und fragen Sie sich ganz ehrlich, wann Sie sie das letzte Mal gelobt haben.
Haben Sie erkannt, bei welchen Aufgaben Ihre Mitarbeiter ihre Talente einsetzen, weil Sie deren Freude am Arbeiten erkennen, ist es für Sie ein Leichtes, diese genau in ihren Stärken zu fördern. Sie werden erkennen, wie sich diese Personen weiter entwickeln, ohne dass es in einer Art Kampf für beide Seiten endet.
Weiterbildungstaktik
Auch wenn gerade in Deutschland vorrangig die Denke herrscht, man müsse sich auf die Schwächen konzentrieren, seien Sie schlauer und tun Sie es nicht!
Betriebliche Weiterbildungen sind meist auf Defizite ausgelegt. Ihre introvertierte Prophylaxemitarbeiterin auf eine Verkaufsschulung zu schicken, heißt, Perlen vor die Säue zu werfen, und macht vor allem unglücklich. So ein Training ist, wenn die Methoden dann im Praxisalltag – auswendig gelernt – angewendet werden, kontraproduktiv, weil hölzern vorgetragen und damit wenig überzeugend.
Suchen Sie die Weiter- und Fortbildung nach den Stärken gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern aus. Das ist für die Praxis definitiv viel nachhaltiger. Bestes Beispiel ist die Stellenbeschreibung des Praxismanagements. Nicht jeder Mensch bringt die Fähigkeiten dazu mit. Außer Verwaltungstätigkeiten wie Anmeldung, Terminierung, KVen sind in dieser Position Fähigkeiten wie Loyalität, Ausdauer, Stressresistenz, Mut, Objektivität, Ausgeglichenheit notwendig. Das sind Dinge, die kann man in keinem Kurs lernen.
Ich wünsche Ihnen eine sonnige Zeit und viel Spaß beim stärkenorientierten Führungsstil und gebe ab an Frau Neumann, die Ihnen noch ein paar juristische Tipps geben kann, die damit zusammen hängen.
Ich stimme mit Frau Bernardi absolut überein, dass Sie MitarbeiterInnen stets entsprechend ihren Stärken fortbilden sollten. Haben Sie sich dann für eine Fortbildung entschieden, die sowohl der Praxis als auch den Mitarbeiterinteressen dient, stellt sich meist die Frage, wer die Kosten hierfür trägt.
Gerne wird in Arbeitsverträgen vereinbart, dass Mitarbeiter, wenn sie eine gewisse Zeit nach der Fortbildung aus der Praxis ausscheiden, anteilig Fortbildungskosten zurückzahlen müssen. Solche Klauseln sind nett, wenn Sie den Mitarbeitern von Anfang an signalisieren wollen, dass Sie gerne in deren Weiterbildung investieren, aber auch etwas davon haben wollen. Wenn Sie jedoch ausschließlich diese Vereinbarung im Arbeitsvertrag verwenden, dann stehen Sie im Streitfall genauso da, wie wenn sie die Klausel nicht im Vertrag gehabt hätten, nämlich mit Nichts. Sie können den/die MitarbeiterIn nicht hindern, selbst nach der teuersten Fortbildung unmittelbar zu kündigen, um anderswo dank von Ihnen finanzierter Höherqualifikation ein besseres Gehalt zu bekommen. Und Sie selbst bleiben auf den gesamten Kosten sitzen.
Gleiches gilt, wenn Sie bei jeder Fortbildung fix auf 3 oder gar 5 Jahren Bindung bestehen, denn auch dies ist meist unwirksam.
Was also tun, damit Ihnen dies nicht passiert?
Sie müssen für jeden Einzelfall einen gesonderten Fortbildungsvertrag schließen, und zwar stets VOR Beginn der Fortbildung. Wird der Vertrag erst während oder nach Abschluss der Fortbildung unterschrieben, ist er unwirksam.
Wichtig ist weiterhin, dass Sie für solche Verträge nicht immer die gleiche Bindungsfrist wählen. Sollte diese nämlich zu lang angesetzt sein, wird nicht etwa eine Reduktion auf die zulässige Zeit durchgeführt, sondern die Bindungsklausel als Ganzes unwirksam. Die im Rahmen der Fortbildung übernommenen Kosten spielen übrigens für die zulässige Bindungsdauer grundsätzlich keine Rolle, sondern zunächst ausschließlich die zeitliche Dauer der Fortbildung. Hierbei ist nicht der Zeitraum von Beginn bis Ende des Lehrgangs zu berücksichtigen, sondern ausschließlich die Tage, an denen die Fortbildung tatsächlich stattfand. Besteht die Maßnahme daher aus mehreren Abschnitten, so zählen die dazwischen liegenden Zeiten nicht mit.
Was die tatsächlich zulässige Bindungsdauer angeht, gibt es keine fixen gesetzlichen Vorgaben, sondern lediglich Anhaltspunkte aus der Rechtsprechung. In der Regel ist man jedoch auf der sicheren Seite, wenn man bei Fortbil- dungen bis 2 Monate eine höchstens einjährige Bindung, von 6 Monaten bis zu 1 Jahr eine höchstens dreijährige Bindung und bei mehr als 2 Jahren maximal 5 Jahre Bindung vereinbart.
Im Einzelfall kann im Rahmen der vorgegebenen Zeiten bei der Abwägung der tatsächlichen Bindungsdauer allerdings auch die Höhe der Aufwendungen mit berücksichtigt werden.
Haben Sie sich nun für eine bestimmte Bindungsdauer entschieden, müssen Sie weiterhin festlegen, nach welchen Kriterien eine Rückzahlung erfolgen soll. Sie können immer nur anteilig Kosten zurückfordern, so z.B. bei einer zweijährigen Bindungsfrist je 1/24 für jeden Monat, den die Beendigung des Arbeitsverhältnisses vor Ablauf der vereinbarten 24 Monate liegt. Dies gilt jedoch nur, wenn die Kündigung vom Arbeitnehmer ausgeht und nicht auf einem arbeitgeberseitigen Fehlverhalten beruht. Kündigen Sie selbst oder haben Sie die Kündigung verschuldet, haben Sie keinen Rückzahlungsanspruch.
Eine Kostenbeteiligung der MitarbeiterInnen ist zudem immer dann ausgeschlossen, wenn die Maßnahme primär einen praxisbezogenen Nutzen aufweist, z.B. durch
- Auffrischung vorhandener Kenntnisse;
- Anpassung der Kenntnisse und Fähigkeiten an von Ihnen veranlasste neue betriebliche Organisationsformen und Strukturen (z.B. EDV-Schulung)
- Kurzlehrgänge, um Mitarbeiter in neue Aufgabengebiete einzuweisen.
Sollte eine Rückzahlungsklausel möglich sein, stellt sich die Frage, was Sie neben der Teilnahmegebühr noch in diesem Zusammenhang regeln können. Zu denken wäre dabei an die Übernahme von Fahrt-, Übernachtungs- und Verpflegungskosten. Damit eine Rückzahlungsvereinbarung wirksam ist, muss der Arbeitnehmer genau abschätzen können, welches Risiko er trägt. Wichtig ist daher, die einzelnen Kostenpunkte exakt und abschließend aufzuführen und die Parameter zu benennen, nach denen sich die einzelnen Posten berechnen (z.B. Fahrtkostenpauschale i.H.v. 0,30 EUR für Fahrtkosten). Der Begriff „Fahrzeugkosten“, der häufig verwendet wird, ist dagegen nach der Recht- sprechung des Bundesarbeitsgerichts zu unklar.
Weiterhin sollten Sie in einem Fortbildungsvertrag regeln, was passiert, wenn Arbeitnehmer die Fortbildung abbrechen oder Prüfungen nicht bestehen.
Wenn Sie all dies beachten, können Sie sicher sein, dass sich Ihre Investition in die Fortbildung von Mitarbeitern auch auszahlen wird.
