Mitarbeiterentwicklung – jetzt isses aber gut

Ist die Frage nach der Mitarbeiterentwicklung tatsächlich eine Wahl zwischen Pest oder Cholera? Folgt man den Diskussionen, mutet es tatsächlich so an. Im Netz bilden sich oftmals zwei harte Fronten: die der Praxisinhaber*innen und die der Praxismitarbeiter*innen. Es hat den Anschein, als definiere sich Mitarbeiterentwicklung ausschließlich über Fort- und Weiterbildungen. Von den MFAs und ZFAs gefordert und bezahlt zu werden gewünscht, von den Arbeitgebern oktroyiert und gefühlt zu 80% nicht gewollt. Was für ein Dilemma. Und das in unserer heutigen Zeit des Fachkräftemangels – oder auch nicht.

Definition von Mitarbeiterentwicklung

Tja, und hier geht es schon mal los. Noch nicht einmal die ganz Großen und Schlauen im Bereich HR (HumanRessources) sind sich da einig.
Zusammengefasst versteht man darunter alle Maßnahmen, die zur Förderung und Bildung der Mitarbeiter einer Praxis dienen. Natürlich mit dem Ziel, eine florierende Praxis und zufriedene Mitarbeiter sein eigen nennen zu dürfen.
Es geht um Kompetenzen, fachliche, methodische bis hin zu sozialen.

Es liest sich so, als wären Sie als Praxisinhaber*in auch involviert in diese Entwicklung? Definitiv! Von nix kommt nix. Und wenn es nur die Motivation ist, die Sie als Arbeitgeber rüber wachsen lassen. Es gibt sie nämlich doch noch, die Mitarbeiter, die sich gerne selbst weiter bilden für den Betrieb. Die ihre fachliche Kompetenz schon für sich selbst ausbauen. Weil es ihnen tatsächlich Spaß macht – bis …. Ja, bis dieser persönliche Trieb immer mehr zerschlagen wird durch fehlende Motivation in Form von Wahrnehmung und Wertschätzung.
Sinn hin, Sinn her … wir Menschen ticken einfach so. Dagegen zu wettern, anzukämpfen, ist an falscher Stelle Energie eingesetzt.

Hauptqualifikationen auf dem Prüfstand

Fachliche Qualifikation

Diese sollte schon in der Ausbildung ins Visier genommen werden.
Sie ist erlernbar. Sowohl in der Berufsschule als auch im Ausbildungsbetrieb geht es in erster Linie um den Wissenstransfer. Theoretischer Background, praktische Umsetzung. Im besten Falle bildet diese Kombination ein stabiles Fundament für die Zukunft. Wenn … ja, wenn es da nicht so viele andere Störfaktoren gäbe. Natürlich wünschen wir uns beim Lernenden nur das Höchste an

• Lernbereitschaft:
  Leider vorrangig die des schulischen Lernens = Auswendig lernen von Inhalten. Hier steht wohl eher im Fokus: Wie merke ich mir was am Besten und Schnellsten.
• Lernverständnis:
  Gerade in den letzten Jahren fällt mir persönlich ein abnehmendes Verständnis auf. Einerseits sicherlich zurück zu führen auf unser Bildungssystem. Siehe oben: schulisches Lernen. Und wenn dann keiner da ist, der mal aufzeigt, dass Lernen auch anders geht, wird es eh kritisch.
  Aber auch der Punkt des Migrationshintergrundes ist nicht außer acht zu lassen. Hier fällt mir immer mehr auf, dass durch die mangelnde Auseinandersetzung mit der doch recht schwierigen Sprache deutsch, viele Lehrinhalte schlicht und ergreifend nicht verstanden werden. Zumindest nicht gleich beim Lesen oder erzählt bekommen.
• Umsetzungsfähigkeit:
  Dazu nur mein Lieblingsspruch: Das eine ist die Theorie, das andere die Praxis.
  Der Abschluss mit Note 1 in der Weiterbildung zur Praxismanagerin bedeutet noch lange nicht ein sehr gut in der Umsetzung in der Praxis.
  Umsetzungsfähigkeiten erwirbt man sich im Laufe des Lebens durch Erfahrung.

Aber auch beim Lehrenden sollten gleichermaßen erstrebenswert sein:

• Lehrbegeisterung
• Didaktische Fähigkeiten
• Motivationsfähigkeit

Methodische Qualifikation

• Analytisches Denken:
  Bis zu einem bestimmten Grad antrainierbar, aber wenn nicht Teil der persönlichen Grundstruktur, dann ist das eine Sisyphusarbeit, die den Trainierten nur noch demotiviert und verunsichert.
• Kostenbewusstsein:
  Eigentlich sollte so etwas jeder Mensch haben. Auch hier spielen viele Faktoren rein: Erziehung, Prioritätensetzung …
• Projektmanagement:
  Per Definition die Definition, Durchführung und der Abschluss einer Aufgabe (Projekt). Hört sich hochtrabend an, aber auch im Haushalt haben wir tagtäglich mit Projektmanagement zu tun. Beispiel:Definition: Kinderbetreuung KW 47
  Durchführung: um 07:15 Uhr ich mit Kindern auf dem Weg zur Arbeit in KiGa, 17:30 Uhr auf dem Weg nach Hause, vor dem Einkauf, Kinder wieder abholen.
  Abschluss: Freitag – KW 47 mit Abgabe an Papa für die KW 48

Soziale und persönliche Qualifikation

• Selbstmanagement
• Empathie
  Auch hier setzt die persönliche Grundstruktur Grenzen. Training bis zu einem gewissen Punkt. Dann ist Schluss und jeder weitere Versuch der Verbesserung frustriert und bewirkt wieder das Gegenteil.

Mitarbeiterentwicklung gehört zur Führungskompetenz

… und ist – objektiv betrachtet – kein Hexenwerk. Dafür braucht man keine groß angelegte Studie zur Verifizierung. Ich nenne es gesunden Menschenverstand und Empathie.

• Vorbild sein und Vertrauen aufbauen, um Loyalität zu gewinnen (idealized influence).
• Durch anspruchsvolle, sinnvolle Ziele motivieren und so die Leistungsbereitschaft steigern (inspirational Motivation).
• Zur selbstständigen, kreativen Problemlösung anregen (intellectual Stimulation).
• Mitarbeiter individuell fördern, damit sie ihre persönlichen Stärken weiter entwickeln können (individualized consideration).
• Für Fairness in der zwischenmenschlichen Kommunikation sorgen. Unternehmerisches Denken und Handeln fördern. Die Fähigkeit stärken, Ziele und Chancen in Resultate umzusetzen (Umsetzungskompetenz).
  (Quelle: Modell: Transformationale Führung, Bass und Avolio)

Fazit

Sollten Sie in Ihrer Praxis Mitarbeiter*innen mit oben genannten Kompetenzen haben, selbst auch noch die aufgeführten Führungskompetenzen besitzen, ja, dann wird es schwierig, sich gegen eine Mitarbeiterentwicklung auszusprechen. Das geht dann nämlich fast von alleine.
Auch wenn immer mal wieder ein akuter finanzieller Invest in Form von Fortbildungsvergütung hinzu kommt. Oder Sie pro Woche vielleicht mal 2 Stunden Zeit investieren. Alles amortisiert sich alleine dadurch, dass Sie Leute unter, nein mit sich arbeiten haben, die nur im äußersten Notfall Ihre Praxis verlassen werden. Und vor allem: definitiv produktiver sind, als anders herum.

Vernachlässigen Sie nie die Produktivität von Mitarbeitern, nur weil diese in der Auswertung von Kennzahlen etwas diffiziler nach zu weisen sind, als die von Umsatz und Ausgaben.